10
nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time), đã
là cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM). Quản lý chất lượng tồn
diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby.
TQM là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa
trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành cơng dài hạn thơng qua
sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của cơng ty đó và của xã hội.
III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯNG
3.1 Phương pháp 5S
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất được
các công ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất
có tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng.
Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơi
dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đó là
“công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó nhân viên
sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình”
và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản
lý Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào, phát
triển nó rộng rãi.
Nội dung 5S bao gồm:
SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ
thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.
SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền
nhà, máy móc và luôn giữ cho nó sạch sẽ.
SEIKETSU – SĂN SÓC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm
việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.
SHITSUKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện
các tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc.
* Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì:
1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.
2. Mọi người cả trong lẫn ngoài công ty dễ dàng nhận ra kết quả.
3. Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới.
4. Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.
5. Các thao tác tại phân xưởng, văn phòng trở nên dễ dàng và an toàn hơn.
6. Tạo phong cách, hình ảnh tốt về doanh nghiệp kinh doanh sẽ tốt hơn.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
11
* 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là:
1. Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm việc.
2. Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua sự tham gia của mọi người.
3. Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý.
4. Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục “ tiên tiến.
* 4 nhân tố chính cho sự thành công của 5S:
1. Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao.
2. 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo.
3. Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.
4. Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.
* Ưu điểm của phương pháp 5S:
• 5S có thể áp dụng cho mọi loại hình, mọi quy mô doanh nghiệp.
• Triết lý của 5S dễ hiểu, không đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ khó.
• 5S đi vào bản chất đa số con người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn
nắp tại nơi làm việc.
• 5S góp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi
phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an toàn, nâng cao tinh thần nhân viên.
3.2 KAIZEN
Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự tham
gia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác đònh và loại trừ các lãng
phí. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại
không đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về
công nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nó gây tác động mạnh, còn
Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay.
Kaizen tập trung vào việc xác đònh các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA
(không ổn đònh), MUDA (lãng phí)
Taiichi Ohno (lãnh đạo của công ty ôtô Toyota) phân Muda thành 7 loại:
Muda do sản xuất thừa. Muda do quá trình.
Muda do việc lưu kho. Muda do chờ đợi.
Muda do việc sửa chữa/loại bỏ. Muda do vận chuyển.
Muda do việc di chuyển.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
12
Hình 2.2 Triết lý của Kaizen
(Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam)
Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen đòi hỏi phải được tiêu chuẩn hóa.
Một trong những công cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA
(Standardize – Do – Check – Act) và PDCA. Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt
động thì mới có thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thông qua chu
trình PDCA.
Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA
(Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng,
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
S D
CA
P D
CA
S D
CA
Duy trì, xem xét tiêu chuẩn
Cải tiến
Duy trì, xem xét tiêu chuẩn
Đònh hướng
quá trình
Đònh hướng
vào con người
Nỗ lực tập thể
Giáo dục và
nâng cao tinh thần
Bí quyết
truyền thống
Cải tiến nhỏ
nhưng liên tục
Đầu tư ít
Hiệu quả lớn
TRIẾT
LÝ
CỦA
KAIZEN
13
Trung tâm năng suất Việt Nam)
3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL
SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích
các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kòp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải
tiến quá trình hoạt động của tổ chức. SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặc
biệt là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dòch vụ.
Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc.
Lợi ích của việc áp dụng SPC:
Tập hợp số liệu dễ dàng giúp xác đònh rõ vấn đề cần quan tâm.
Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân.
Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.
Xác đònh hiệu quả của cải tiến.
Nhóm 1: gồm 7 công cụ truyền thống.
1. Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mô tả quá trình bằng cách dùng các hình
ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng chảy
của quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó.
2. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ
liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các công cụ phân
tích dữ liệu khác phát huy hiệu quả.
3. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một kết
quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công cụ hữu
hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng.
4. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống
thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa,
khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thò mức đóp góp tương đối của mỗi
cá thể vào kết quảchung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy.
5. Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thò cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn
đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trong
đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành các
phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thò qua trục hoành
và tần suất biểu thò qua trục tung.
6. Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thò có đường gấp khúc biểu diễn giá trò
trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra sự bất
thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính.
7. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thò nghiên cứu mối quan hệ giữa hai
bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm. Mối
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
14
quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó.
Nhóm 2: gồm 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của
thập niên 80. Chúng thiên về đònh tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt hơn.
1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm
trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục để
sau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng.
2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến các ý
kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằm
làm sáng tỏ các mối quan hệ.
3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa
mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là công cụ hoạch đònh hữu ích
khi có một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng.
4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy công cụ mới. Nó thể
hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuận
lợi cho việc xác đònh mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.
5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một
biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ
giữa các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết,
thường dùng nhất trong việc tiếp thò và nghiên cứu sản phẩm. Là công cụ duy nhất
trong bảy công cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số.
6/ Biểu đồ chương trình quyết đònh quá trình PDPC (Process Decision Program
Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hóc
và phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình. Dùng trong nghiên cứu các hoạt động
tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý
7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự kiện.
Là công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch
chiến lược cho chất lượng.
3.4 NHÓM CHẤT LƯNG – QCC (QUALITY CIRCLE CONTROL)
Là nhóm nhỏ người làm cùng công việc, thường xuyên gặp gỡ để cùng nhận
dạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện.
Mục tiêu của nhóm chất lượng:
Tạo môi trường thân thiện qua cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng tinh thần
đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh nghiệp.
Huy động nguồn nhân lực qua việc thu hút mọi người vào công việc, nâng cao
tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội cho các
thành viên phát huy tài năng của mình.
Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua đào tạo các phương pháp
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
15
giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và kích thích sáng tạo của mọi người.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp thông qua việc cải tiến
chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng cao
năng suất lao động, đảm bảo an toàn trong sản xuất.
Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng:
QCC hình thành và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao động.
Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi người tham
gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất.
Hoạt động nhóm chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và không vượt quá phạm vi
công việc hàng ngày.
Hoạt động nhóm bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải quyết nhất, sau
đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn, phức tạp hơn.
Tại nơi làm việc phải tạo ra “tình trạng kiểm soát” một cách ổn đònh, có biện
pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến được những vấn đề có khả năng xảy ra.
Tìm các chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm cải tiến liên tục.
Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và hợp tác.
Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách chân
thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình.
Thực hành các kỹ thuật kiểm tra và quản lý chất lượng đã được đào tạo để giải
quyết từng vấn đề cụ thể. Quá trình Học tập – Áp dụng – Học tập – Áp dụng …
làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy thích thú. Mỗi người sẽ có
niềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một vấn đề cụ thể và sẽ có ham muốn
được tiếp tục khám phá, giải quyết. Nơi làm việc không chỉ là nơi để kiếm sống
mà còn là nơi thể hiện sự sáng tạo giúp người lao động cảm thấy có ý nghóa.
Các QCC giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thông qua các hội nghò nhóm chất
lượng, hội thảo… để tăng cường sự hiểu biết, tình đoàn kết.
Các QCC thực hiện nguyên tắc “Có cho - Có nhận” để mọi người có cơ hội giúp
đỡ lẫn nhau.
Các tổ chức đo lường sự thay đổi và phát triển do các QCC mang lại dựa
vào: chất lượng sản phẩm/dòch vụ được cải tiến, sự tham gia của nhân viên vào các
hoạt động nhóm, giảm chi phí, tăng thời gian sử dụng máy móc, an toàn trong sản
xuất, năng suất tăng, bảo trì tốt làm tăng tuổi thọ máy, thông tin thông suốt, cải tiến
sản phẩm, giảm khiếu nại khách hàng, tăng sự thỏa mãn khách hàng …
Các nhà nghiên cứu rút ra 3 kinh nghiệm dẫn đến hầu hết các thành công:
- Sử dụng phương pháp thống kê.
- Động cơ thúc đẩy của nhóm tác động lên từng thành viên.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
16
- Sự an tâm với công việc.
3.5 6 SIGMA
6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện cơng việc mà khơng (hay
gần như không) có lỗi hay khuyết tật. Thường các cơng ty đặt mức 3-4σ là mức Sigma
chuẩn ứng với xác suất lỗi từ 6200 -67000/một triệu cơ hội. Nếu đạt mức 6 Sigma (3,4
lỗi/một triệu cơ hội), cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách
hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình cơng nghệ mới ngày nay.
6 Sigma tập trung vào phòng ngừa khuyết tật để cải tiến chất lượng bằng cách
giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm/dịch vụ tốt, nhanh và rẻ hơn, cắt giảm chi phí-các chi
phí không làm suy giảm chất lượng/giá trị sản phẩm, cắt giảm chi phí khơng mang lại
giá trị gia tăng cho khách hàng-đó chính là những lãng phí.
6 Sigma dựa trên chính những kỹ thuật đã được thử nghiệm và được khẳng định
giá trị từ hàng chục năm nay. 6 Sigma chỉ lựa chọn các cơng cụ hữu dụng nhất và đào
tạo cho một số nhỏ cán bộ kỹ thuật chủ chốt-gọi là "Ðai đen 6 Sigma", có chức năng chỉ
đạo việc triển khai thực hiện ở tầm vĩ mơ, thường là các ứng dụng cơng nghệ cao như là
các chương trình ứng dụng máy tính tiên tiến nhất. Còn các cơng cụ được sử dụng phổ
biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động được gọi tắt là DMAIC.
Define: xác đònh mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án
cải tiến: khách hàng của công ty là ai và họ cần gì, các yêu cầu cơ bản của
khách hàng, sơ đồ quá trình hoạt động của công ty, các chỉ tiêu cải tiến, phạm vi
dự án liên quan đến những bộ phận, quá trình nào, các nguồn lực cần có…
Measure: trên cơ sở thu thập, phân tích các dữ liệu hoạt động sẽ đánh giá trên
cơ sở lượng hóa năng lực của công ty, của từng khâu trong dây chuyền sản xuất
ở mức độ nào của Sigma, cần nhận dạng và tính toán các giá trò trung bình của
chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động.
Analyze: đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình để cải tiến.
Các biến động cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá
trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cũng cần được xác đònh.
Improve: thiết kế, triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý,
các biến động chủ yếu đã được xác đònh, cần thiết phải kiểm tra thực tế để đánh
giá cải tiến có đạt kết quả như đã đề ra trong mục tiêu ban đầu.
Control: phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết
quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động.
Các nội dung cơ bản của 6 Sigma
1. Thật sự tập trung vào khách hàng.
2. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế, ra quyết đònh dựa trên dữ liệu.
3. Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
17
4. Cần tập trung vào những nội dung ưu tiên, tránh đặt ra quá nhiều mục tiêu làm
tổ chức phân tán các nguồn lực, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực.
Xây dựng tổ chức 6 Sigma
Nhà tài trợ: là giám đốc các doanh nghiệp.
Giám đốc 6 Sigma: là người chuyên trách theo dõi chương trình 6 Sigma.
Huấn luyện viên 6 Sigma: là người chòu trách nhiệm đào tạo các thành viên của
nhóm 6 Sigma về các công cụ, phương pháp luận DMAIC.
Chưởng môn đai đen: là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma.
Đai đen: là những hạt nhân phụ trách chương trình 6 Sigma đối với một công
việc, quá trình hay sản phẩm dưới sự điều hành của chưởng môn đai đen.
Đai xanh: là những trưởng nhóm dự án chòu trách nhiệm vận hành dự án từ khi
bắt đầu đến khi kết thúc công việc.
Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma
Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát để xác
đònh sự cố, các vấn đề chất lượng, đánh giá độ ổn đònh của quá trình.
Kiểm tra thống kê: phân tích, nhận dạng vấn đề, nguyên nhân gốc rễ vấn đề.
Phân tích tương quan và hồi quy để phân tích nguyên nhân gốc rễ và dự đoán
kết quả
Quy hoạch thực nghiệm: phân tích giải pháp tối ưu và thẩm đònh kết quả.
Phân tích tác động và hình thức sai lỗi: phân loại vấn đề và cách phòng tránh.
Phòng chống sai lỗi – phòng tránh sai sót và cải tiến quá trình.
Triển khai chức năng chất lượng: thiết kế sản phẩm, dòch vụ và quá trình.
3.6 CHUẨN HÓA - BENCHMARKING
Chuẩn hóa là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm/dòch
vụ với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay các công ty dẫn đầu được công nhận,
tìm hiểu xem họ làm gì để có hoạt động ưu việt hơn hẳn mình, sau đó áp dụng vào
tổ chức của mình. Đây là quá trình mang tính tổ chức, chủ động và tích cực trong
việc đo lường, quản lý các đòi hỏi và sự mong đợi của khách hàng.
Thực hiện chuẩn hóa là phải đấu tranh với trở ngại lớn nhất của sự tiến bộ tổ
chức – đó là “sự tự mãn”. Cần chế ngự cái tôi, có tinh thần cầu tiến để quan sát
kỹ cách ta đang thực hiện và tự hỏi: “Nhưng chúng ta có thể làm cách nào tốt hơn”.
Trọng điểm chuẩn hóa là quan niệm: Học hỏi – Chia sẻ – Không ngừng cải tiến
Những lợi ích của việc chuẩn hóa
Thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
18
Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngoài công ty.
Thiết lập mục tiêu và chiến lược có hiệu quả.
Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá chính xác năng suất và chất lượng.
Tạo nên sự hỗ trợ và sức bật cho sự thay đổi văn hóa nội bộ.
Lường trước được thất bại, do đó đẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên.
Trở nên cạnh tranh hơn để trở thành tổ chức dẫn đầu ngành.
Các loại chuẩn hóa kinh điển
Tham quan: tham quan các tổ chức điển hình, có các hoạt động tốt giúp thu
thập số liệu tổng quát, nhận dạng vấn đề cần chuẩn hóa.
Chuẩn hóa nội bộ: tổ chức nào cũng làm được, là so sánh giữa các bộ phận
khác nhau trong cùng một tổ chức. Dễ thực hiện, dễ quản lý, ít rủi ro, chi phí
thấp nhất, nhưng lợi ích cũng ở mức thấp nhất.
Công nghệ ngược: thu thập sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh, mổ xẻ, tháo rời
chúng ra để các bộ phận marketing, kỹ thuật nghiên cứu tính năng sản phẩm.
Các đặc tính mới được quan tâm và đánh giá để cải tiến dây chuyền sản xuất.
Phân tích cạnh tranh: nghiên cứu hành vi của đối thủ cạnh tranh để giúp tổ
chức lựa chọn chiến lược, cải tiến quy trình tăng khả năng cạnh tranh.
Các loại chuẩn hóa hiện đại
Chuẩn hóa cạnh tranh: so sánh một cách cụ thể giữa các đối thủ cạnh tranh,
chuẩn hóa một sản phẩm hay một quá trình trọng yếu để đôi bên cùng có lợi.
Thu thập dữ liệu tốt nhất là thăm dò trực tiếp. Tuy nhiên tổ chức thường không
sẵn lòng chia sẻ bí mật kinh doanh, nên đây là loại chuẩn hóa khó khăn nhất.
Chuẩn hóa hợp tác: là dạng chuẩn hóa cạnh tranh, cần có sự trao đổi thông tin
giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các công ty (đôi khi dấu tên). Đây là
các tốt nhất để giúp tổ chức khởi đầu, vì nó ít tốn kém hơn chuẩn hóa cạnh
tranh, thời gian thực hiện ngắn hơn.
Chuẩn hóa ngầm: so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà không cho họ
biết, ít tốn kém hơn chuẩn hóa cạnh tranh. Chuẩn hóa ngầm tốt nhất là các quá
trình mà tổ chức có chung với các đối thủ. Rủi ro trong sử dụng thông tin cao,
nhưng nó giúp tổ chức thu thập các dữ liệu mới để cải tiến quá trình hay phát
triển thò trường trong tương lai mà không đánh động đến các đối thủ cạnh tranh.
Chuẩn hóa chức năng: so sánh các quá trình tương tự nhưng không hoàn toàn
giống hệt nhau trong cùng ngành, thường là với những tổ chức hàng đầu trong
ngành, tốn nhiều thời gian hơn. Khó thuyết phục lãnh đạo vì mất nhiều thời gian
chuẩn bò, các đối tác đến từ nhiều ngành nghề khác nhau nên thông tin thu thập
khó chuyển đổi để áp dụng cho tổ chức.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
19
Chuẩn hóa theo tiêu chuẩn thế giới: là so sánh các quá trình giống nhau vơi
những tổ chức hàng đầu trên thế giới ngoài ngành và không quan tâm đến
ngành nghề. Tốn nhiều thời gian và chi phí nhất, khó áp dụng cho tổ chức, rủi
ro rất cao, khó thuyết phục lãnh đạo, nhưng lợi ích đem lại là lớn nhất.
3.7 ISO 9000:2000
ISO (The International Organization for Standardization) là tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế nhằm thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và các
hoạt động liên quan tạo thuận lợi cho trao đổi hàng hóa, dòch vụ quốc tế và hợp tác
phát triển trong các lónh vực trí tuệ, khoa học kỹ thuật, mọi hoạt động kinh tế khác.
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho mọi
tổ chức, không phân biệt loại hình, quy mô và sản phẩm/dòch vụ cung cấp, ban
hành lần đầu vào năm 1987, soát xét lần 1 năm 1994, soát xét lần 2 năm 2000.
ISO 9000 hiện nay gồm có: ISO 9001:2000 trình bày các yêu cầu, ISO
9000:2000 và ISO 9004:2000 trình bày các hướng dẫn.
Triết lý của ISO 9000
Hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tới khách hàng sẽ quyết đònh
chất lượng sản phẩm, khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất.
Quản lý theo quá trình và đưa ra quyết đònh dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế với
khái niệm mới về khách hàng nội bộ.
Phòng ngừa những điểm không phù hợp đối với khách hàng là phương châm
chính để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngoài)
Tám nguyên tắc quản lý chất lượng trong ISO 9000:2000
Nguyên tắc 1. Đònh hướng vào khách hàng
Nên hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Nguyên tắc 2. Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ
chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi
cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người
Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ
tham gia đầy đủ sẽ giúp sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
Nguyên tắc 4. Tiếp cận theo quá trình
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét