246047

3.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O 54
3.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T 54
3.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O 55
3.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T 55
3.2.3. Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM 55
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lược 60
3.3.1. Giải pháp về nhân sự 60
3.3.2. Giải pháp về tổ chức 61
3.3.3. Giải pháp về hệ thống thơng tin 62
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu – phát triển 63
3.3.5.
Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp 63
3.3.5.1. Giải pháp về cung ứng ngun liệu 63
3.3.5.2. Giải pháp về sản xuất - thiết bị 64
3.3.5.3. Giải pháp về quản lý chất lượng 65
3.3.6. Giải pháp về tài chính - kế tốn 66
3.3.7. Giải pháp về marketing 67
3.3.7.1. Giải pháp về sản phẩm 67
3.3.7.2. Giải pháp về giá 68
3.3.7.3. Giải pháp về phân phối 68
3.3.7.4. Giải pháp về chiêu th
ị 69
3.4. Kiến nghị 71
3.4.1. Đối với Nhà nước 71
3.4.2. Về phía cơng ty 72
Kết luận 74
Tài liệu tham khảo
Phụ lục




DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1-1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện 2
Hình 1-2: Mơ hình 5 lực của Michael E. Porter 5
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 5
Hình 2-1: Sơ đồ kênh phân phối nội địa 21
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1: Kết quả hoạt động của cơng ty trong giai đoạn 2002 – 2006 15
Bảng 2-2: So sánh kết quả thực hiện so với kế hoạch 2006 17
Bảng 2-3:Doanh thu nội địa giai đoạn 2002 – 2006 20
Bảng 2-4: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 23
Bảng 2-5: Cơ cấu trình độ lao động 23
Bảng 2-6: Khả năng thanh khoản của cơng ty giai đoạn 2002 – 2006 24
Bảng 2-7: Vòng quay tài sản 25
Bảng 2-8: Khả năng sinh lời 25
Bảng 2-9: Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của VISSAN 30
Bảng 2-10: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế giai đoạn 2000 – 2006 31
Bảng 2-11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của VISSAN 36
Bảng 2-12: Thị phần sản phẩm đồ hộp của các cơng ty tại thị trường nội địa 43
Bảng 2-13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (thịt heo bên) 47
Bảng 2-14: Ma trận hình ảnh canh tranh (đồ hộp) 48
Bảng 2-15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (xúc xích tiệt trùng, lạp xưởng, giò các
loại, th
ịt nguội và hàng chế biến khác) 48
Bảng 3-1: Ma trận SWOT 53
Bảng 3-2: Ma trận QSPM của cơng ty VISSAN – Nhóm chiến lược S-O 56
Bảng 3-3: Ma trận QSPM của cơng ty VISSAN – Nhóm chiến lược S-T 57
Bảng 3-4: Ma trận QSPM của cơng ty VISSAN – Nhóm chiến lược W-O 58
Bảng 3-5: Ma trận QSPM của cơng ty VISSAN – Nhóm chiến lược W-T 59


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


APEC (Asia Pacific Economic Cooperation): tổ chức hợp tác kinh tế Châu
Á Thái Bình Dương
CB.CNV cán bộ cơng nhân viên.
Ma trận EFE (External factors environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngồi.
FDI
(
Foreign Direct Investment): đầu tư trực tiếp nước ngồi.
GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội địa
HACCP (Hazard Analysis anh Critical Control Point): phân tích mối nguy
và kiểm sốt tới hạn.
Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong.
IMF (International Monetary Fund): quỹ tiền tệ quốc tế.
ISO (International Organization for Standardization): tổ chức tiêu chuẩn
hóa quốc tế
ODA (Official Development Assistance): hỗ trợ phát triển chính thức.
QSPM (Quantitative strategic planning matrix): ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng.
WTO (World Trade Organization): tổ
chức thương mại thế giới.
TNHH trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2-1: Thị phần đồ hộp của các cơng ty tại thị trường nội địa 43




LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Thực phẩm có nguồn gốc từ thịt gia súc, gia cầm và rau, củ, quả là nguồn
dinh dưỡng q giá và rất cần thiết cho cơ thể con người. Sự tăng trưởng cao và
ổn định của nền kinh tế Việt Nam kéo theo việc tăng thu nhập làm cho đời sống
vật chất của người dân càng được nâng cao thì nhu cầu sử dụng các sản phẩm trên
tăng mạnh.
Tuy nhiên, nguy cơ
độc hại của thực phẩm do việc sử dụng các loại thức ăn
gia súc, gia cầm và việc sử dụng hóa chất, thuốc trừ sâu khơng hợp lý dẫn đến
hàm lượng các chất tồn dư, kháng sinh, kim loại nặng, dư lượng thuốc trừ sâu q
mức cho phép trong thực phẩm cao ảnh hưởng khơng nhỏ đến sức khỏe người tiêu
dùng. Mặt khác, tình hình dịch bệnh trên đàn gia súc, gia cầm trong những năm
gần đây diễn ra phức tạp kể cả trong nước và ngồi nước đã làm ảnh hưởng mức
tiêu thụ sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
Việc Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO từ
tháng 11/2006 và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới vừa
là cơ hội và vừa là thách thức đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tăng s
ức cạnh
tranh của các sản phẩm Việt khơng chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay cả trên thị
trường trong nước.
VISSAN được người tiêu dùng biết đến qua các sản phẩm tươi sống và chế
biến từ thịt gia súc, gia cầm hơn 30 năm qua và trở thành một trong những đơn vị
đứng đầu cả nước về ngành hàng này. Cùng vời sự thay đổi của nền kinh tế, đến
nay đã có nhi
ều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, điều đó đòi hỏi VISSAN phải
nổ lực hơn nữa để có thể đứng vững trên thương trường.
Với mơi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Với mong muốn
góp phần vào sự phát triển của cơng ty VISSAN, tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh của cơng ty VISSAN đến năm 2015” để
viết luận văn tốt nghiệp.



2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm về quản trị
chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược.
- Trên cơ sở lý luận này, luận văn đi vào phân tích thực trạng hoạt động sản
xuất – kinh doanh của cơng ty và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển
của cơng ty, từ
đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
- Xây dựng các giải pháp nhằm triển khai thành cơng các chiến lược đề ra.
Mục tiêu chính của luận văn này nhằm giúp cho cơng ty đứng vững hơn
trong bối cảnh hội nhập kinh tế tồn cầu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến
lược của cơng ty.
- Phạm vi nghiên cứu: cơng ty TNHH Một Thành Viên Vi
ệt Nam Kỹ Nghệ
Súc Sản (VISSAN), trong q trình nghiên cứu luận văn có mở rộng phạm vi
nghiên cứu sang các cơng ty cạnh tranh trong ngành giết mổ và chế biến thực
phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Dữ liệu được lấy từ nhiều nguồn: cơng ty VISSAN, Tổng Cục Thống Kê,
các báo, tạp chí và internet.
Luận văn sử dụng các phương pháp mơ tả, thống kê, so sánh, tổng hợp, phân
tích và tính tốn số liệu.
5. Kết cấu của luận văn:
Kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích hoạt động sản xuất - kinh doanh của cơng ty
TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN).
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty VISSAN đến
năm 2015.




CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Một số khái niệm:
1.1.1. Chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng qt hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ cơng ty đang hoặc
sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và cơng ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh
vực kinh doanh gì.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
1.1.2. Quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một
nghệ thuật và khoa h
ọc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách
khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài
chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thơng tin các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành cơng của tổ chức.
1.2. Quy trình xây d
ựng và lựa chọn chiến lược:
Theo Fred R. David, các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai
đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá
kiểm tra chiến lược.





Hình 1-1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

















Các giai đoạn hình thành chiến lược:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại:
Mỗi một tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược cần được xem xét
trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của cơng ty có thể loại
trừ một số chiến lược sẽ đưa ra.
1.2.2. Xét lại mục tiêu kinh doanh:
Nhiệm v
ụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng
việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Xét lại mục tiêu kinh doanh
cho phép doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu.
1.2.3. Nghiên cứu mơi trường để xác định các cơ hội và đ
e dọa chủ yếu:
1.2.3.1. Mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp:
Thơng tin phân phối
Nghiên cứu mơi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Thiết lập mục
tiêu dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả
Kiểm sốt nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh
yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Đề ra
các
chính
sách
Thơng tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Các yếu tố sau đây của mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp là:
 Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi
suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính
và tiền tệ.
 Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tn theo các qui định về th mướn, cho
vay, an tồn, vật giá, quả
ng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường.
 Yếu tố xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối
sống, nghề nghiệp, phong tục tập qn truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng
kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, v.v…
 Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ơ nhiễm, thi
ếu
năng lượng và sử dụng lãng phí các tài ngun thiên nhiên cùng sự gia tăng các
nhu cầu về nguồn tài ngun do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề này khiến
các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực
hiện quyết định.
 Yếu tố khoa học - cơng nghệ: nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng
trực tiếp đến mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các c
ơ hội cũng như
nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của cơng nghệ
mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là
làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thay đổi cơng nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường.
1.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE):
Ma tr
ận EFE là cơng cụ tóm tắt và đánh giá các thơng tin bên ngồi doanh
nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học -
cơng nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành cơng như
đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi, bao gồm cả những
cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đế
n cơng ty;
(2) Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng
ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
(3) Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít;
(4) Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số đ
iểm
về tầm quan trọng;
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE,
tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0
, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng
số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ
hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà cơng ty đề ra khơng tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe dọa bên ngồi.
1.2.3.3. Mơi trường vi mơ củ
a doanh nghiệp:
Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh. Áp dụng mơ hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích mơi trường này
giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh nghiệp.
Hình 1-2: Mơ hình 5 lực của Michael E. Porter











Các đối thủ mới
tìm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành



Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành
Sản phẩm thay
thế
Người
cung cấp
Người
mua
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thương
lượng của người
cun
g cấp hàng
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế


 Đối thủ cạnh tranh:
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.













 Những khách hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế
của cơng ty. Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều cơng
việc dịch vụ hơn.

Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của
doanh nghiệp. Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp ngun vật liệu, người
bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động, v.v…
 Đối thủ tìm ẩn mới: đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có
thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuấ
t mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần
thiết.
 Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
1.2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có thể
làm đ
ược
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh nh
ư thế nào
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
Điều gì đối thủ
cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản
t
rị và đa chiều
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại
khơng?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh
trả đũa một cách mạnh mẽ và hi
ệu quả
nhất?
Nhận định
Ảnh hưởng của nó và
n
gành cơng nghiệp

Xem chi tiết: 246047